I miejsce: Zbliż się do sektora MSP

Autor: Wojciech Bochra
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Plakat ten ma zachęcić do przyjrzenia się z bliska sektorowi MSP. Tylko wtedy można dostrzec bogactwo tematyki związanej z zarządzaniem rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw.

II miejsce: Twój ruch – twoja przyszłość

Autor: Aneta Śmietanko
Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański

Ważną rolę w przedsiębiorstwie pełni strategia (tak samo jak w szachach). Umiejętność poruszania się na rynku oraz umiejętne wykorzystywanie posiadanych zasobów (takich jak np. zasobów ludzkich czy technologii), szans i możliwości jest bardzo istotne w rozwoju każdej firmy.
W zależności od tego, jaki ruch wykona przedsiębiorca, taka przyszłość spotka jego przedsiębiorstwo. Oczywiście żaden ruch nigdy nie jest pewny i nie wiadomo jakie skutki ze sobą przyniesie, ale stanie w miejscu z pewnością nie przyczyni się do rozwoju.
Wybierając ścieżkę rozwoju firmy należy także wziąć pod uwagę czynniki zewnętrzne (m.in. poziom równowagi rynkowej, cenę materiałów/surowców czy także konkurencję), które wpływając na przedsiębiorstwo, tworzą bariery, jakie należy pokonać, jeśli pragnie się osiągnąć sukces.

III miejsce: Cykl rozwoju MSP

Autor: Wioletta Braunsejs
Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka

Szybkość i stopień rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw ma istotne znaczenie ze względu na dużą rolę tego sektora dla gospodarki w Polsce. Funkcjonowanie niewielkich podmiotów wiąże się więc ze znaczną dynamiką. Narażone są one na oddziaływanie wielu czynników, które cechują się znaczną zmiennością. Warunkiem powodzenia firmy na rynku jest określenie celów działalności, metod ich osiągnięcia a także wdrożenie ich do codziennego stosowania. Właściwie ustalone i stosowane w praktyce cele, którymi przedsiębiorstwo kieruje się prowadząc działalność, pozwalają odnaleźć firmie drogę sukcesu. Wśród takich celów należy wymienić rozwój przedsiębiorstwa.
MŚP najszybciej przystosowują się do zmieniającego otoczenia oraz zmiennych warunków rynkowych. Każda organizacja ma swój indywidualny cykl życia. Zaczynający się od wejścia na rynek, przejścia przez fazę wzrostu, stagnacji aż do zamierania. Możliwy jest jednak także przeciwny scenariusz niż upadek organizacji. Wówczas, przez pełny cykl życia organizacji rozumie się jej przejście przez sekwencję kolejnych faz cyklu aż do rozpoczęcia nowego cyklu. W każdym cyklu organizacja zmierza do innych celów, które zaspokajają jej nowe aspiracje. Każdy poziom aspiracji oznacza osiągnięcie kolejnej, a więc wyższej formy rozwojowej, wykazującej określone różnice, tak pod względem ilościowym, jak i jakościowym. Odpowiadają one czterem podstawowym formom rozwojowym: przedsiębiorstwu pionierskiemu, wzrastającemu i ekspansywnemu oraz dojrzałemu i schyłkowemu, co doskonale ukazuje jeden z wykresów.
N. Churchil i V. Levis dostrzegli, iż stopień rozwoju i wzrostu sektora MŚP przebiega inaczej niż dzieje się to w dużych korporacjach. Obserwując kolejne kroki modelu można nie tylko poznać losy przedsiębiorstwa, ale i dzięki temu przewidzieć oraz zaplanować przyszłe działania, tak aby jak najlepiej wykorzystać ich możliwości. Na każdym kolejnym etapie rozwoju firma staje w obliczu nowych problemów i wyzwań, które by „żyć” – musi pokonywać. I tu organizacja przechodzi przez kolejne fazy cyklu życia, jak w poprzednim przykładzie. Dlatego też firma, by dobrze prosperować i utrzymać się na rynku wśród tak dużej konkurencji, musi ciągle się rozwijać. Dzieje się to w sposób nieprzerwany, a każde działanie pociąga za sobą inne niczym napędzające się wzajemnie koła zębate. Niewielkie podmioty, aby móc jak najlepiej wykorzystać swoje możliwości powinny stosować się do wspomnianego już modelu i dekagramu, a wówczas zaczną ewoluować i przynosić spore zyski.

Zarządzanie obsługą klienta źródłem rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw

Autorzy: mgr inż. Anna Berkowska, mgr inż. Roma Marczewska-Kuźma
Politechnika Poznańska

Kultura zarządzania powstała w celu nazwania wszystkiego, co powstało wewnątrz samej firmy i czego nie można było wytłumaczyć za pomocą innych formalnych elementów planowania. Zawiera w sobie np. nieustanowione procedury, które istnieją na skutek tradycji lub zwyczaju.
Tak więc obok formalnego systemu zarządzania firmy istnieje system nieformalny, który obejmuje tradycję, zwyczaje, motywacje pracowników itp. Jest nieuniknione, że kultura zarządzania warunkuje i koryguje aspekty formalnej struktury firmy.
Zarządzanie obsługą klienta zajmuje obecnie najważniejsze miejsce wśród zagadnień logistycznych, jest niezmiernie ważne dla firmy i odpowiedzialne. Ważne, bo od przeprowadzonych działań i strategii może zależeć przyszłość kontaktów z danym klientem a zarazem przyszłość firmy. Trudne, bo praca ta łączy rutynę z wyczuciem sytuacji, typowe codzienne przypadki, ze specyficznymi cechami każdego z klientów.
Z tych powodów ogromną rolę odgrywa odpowiednie zarządzanie obsługą klienta, uwzględniające potrzeby, zadowolenie i satysfakcję z dokonanej transakcji.
W wielu firmach dominuje stereotyp, że obsługa klienta polega na zwykłej sprzedaży przez któregokolwiek z pracowników. Celem pracy jest całkowicie wykorzenić ten mylny pogląd i przekonać, że najważniejszym zadaniem w obsłudze klienta jest zarządzanie, które ma pomóc osiągnąć założony cel, a wymaga to użycia pomocy technicznych i udziału wysoko wykwalifikowanego personelu.
Można zadać pytanie, czy da się obecnie wskazać jakiś obszar rynkowych działań, który pozwala na rzeczywiste odróżnienie się od innych firm, poprzez wypracowanie własnych specyficznych form postępowania wobec klientów? Z pewnością nie jest nim raczej kształtowanie struktury asortymentowej, aktywizowanie nabywców za pomocą różnicowania cen oferowanych produktów, zwiększanie skali działania, itp. [1].

[1] Baruk A.: Poziom obsługi w opiniach nabywców finalnych, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 1/2010.

Współpraca przedsiębiorstw – większe możliwości

Autorzy: Aneta Chrobak, Dominika Bartosik
Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka

Plakat pt. „Współpraca przedsiębiorstw- większe możliwości” ukazuje współpracę między sektorem MSP, a dużymi przedsiębiorstwami. W samym środku plakatu widoczny jest duży czerwony puzzel, oznaczający duże przedsiębiorstwo, a wokół niego są mniejsze kolorowe puzzle symbolizujące mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa. Na plakacie uwidoczniona jest partnerska współpraca, a przykładem tego są: fuzje, alianse, franchising, outsourcing. Zależność przedstawiona jest także między sektorem MSP, gdzie firmy mogą podejmować wspólne przedsięwzięcia inwestycje, a także sprzedawać półprodukty i produkty między sobą.
Na dole plakatu widoczne są postacie trzymające dwa złączone puzzle. Jeden z nich (biały) oznacza mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, natomiast większy (czerwony) przedstawia duże przedsiębiorstwo. Celem tej części plakatu jest zwrócenie uwagi obserwatora na korzyści jakie wynikają ze współpracy między dużymi przedsiębiorstwami, a sektorem MSP. Po prawej i lewej stronie plakatu wypisane są korzyści jakie powstają z kooperacji między organizacjami. Wynikają z niej zarówno pożytki dla samych przedsiębiorstw, ale również dla regionu .
Plakatem chciałyśmy podkreślić, że firmy MSP mają istotną rolę dla rozwoju sektora dużych przedsiębiorstw. Drobne przedsiębiorstwa działają jako podwykonawcy dostarczając wiele specjalistycznych usług, a także wiele komponentów dla dużych organizacji gospodarczych. Małe i średnie przedsiębiorstwa tworzą rynek zbytu dużych przedsiębiorstw, a ponadto odgrywają ważną rolę w dystrybucji oraz sprzedaży produktów i usług. Możliwy jest również zakup surowców o niższych cenach i korzystniejszych warunkach. Z kolei duże przedsiębiorstwa mają zapewnioną jakość oraz pewność dostaw od małych firm, współpraca podnosi elastyczność procesu produkcyjnego.
Gwoli podsumowania można zauważyć, iż kontakty biznesowe w wyżej wymienionych dziedzinach mogą przynieść za sobą pewne ryzyko. Jednak ryzyko to opłaca się i zarówno akcjonariusze dużych przedsiębiorstw, jak i menedżerowie, kierownictwo małych i średnich firm powinni uwzględniać możliwości wynikające ze współdziałania między tymi organizacjami.

Trafić w czas

Autor: lic. Michał Droś
Koło Naukowe Logistyki Uni – Logistics, Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki

Droga, jaką pokonuje każde przedsiębiorstwo w swoim rozwoju, bywa bardzo kręta i składa się z wielu etapów. Powiązania i zależności pomiędzy poszczególnymi pracownikami wynikające ze struktury organizacyjnej, są jednym z czynników regulujących zdolność firmy do pokonywania tychże zakrętów oraz nadają prędkość, z jaką przedsiębiorstwo pokonuje kolejne etapy swojego rozwoju.
Plakat pt. „Trafić w czas” przedstawia strukturę organizacyjną jako „skrzynię biegów” przedsiębiorstwa pokonującego krętą drogę swojego rozwoju. Struktura tak, jak biegi, jeśli jest zbyt mało rozbudowana, jest jak zbyt niski bieg w aucie. Powoduje, że silnik, którym są pracownicy, pracuje na zbyt wysokich obrotach, co prowadzi do zmęczenia całego układu i braku możliwości osiągnięcia większej prędkości. Struktura, która jest zbyt rozbudowana to zbyt wysoki bieg, który powoduje, że silnik jest leniwy i rozpędza się bardzo powoli. Jest dobry dla wysokiej prędkości, ale nie można się na nim rozpędzić. Tak, jak biegi w samochodzie powinny być wrzucane w odpowiednim momencie, by zapewnić optymalną pracę silnika, tak struktura organizacyjna powinna się zmieniać wraz z rozwojem przedsiębiorstwa.

Kotwice i orkiestrator doliny lotniczej

Autor: mgr Patrycja Klimas
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Procesy współpracy międzyorganizacyjnej coraz częściej stają przedmiotem zainteresowania organizacji oraz obiektami badań naukowców. Sieci, a dokładniej sieci innowacji były podmiotem międzynarodowego projektu badawczego FRIDA realizowanego przy wsparciu Komisji Europejskiej (7 Program Ramowy).
U podstaw badań leżała chęć lepszego zrozumienia znaczenia firm kotwic dla spójności Unii i rozwoju regionalnego. Obiektem badań polskiego zespołu badawczego działającego pod przewodnictwem prof. UE dr hab. Wojciecha Czakona była Dolina Lotnicza. Dolina Lotnicza to najprężniejszy i najstarszy polski klaster lotniczy zrzeszający obecnie 83 podmioty, które łącznie zatrudniają ponad 23 000 pracowników oraz osiągają obroty rzędu 1 mld € rocznie.
Pierwsza część badań służyła identyfikacji cech typowego podmiotu kotwiczącego. Analizie poddano publikacje z lat 1988-2010 dostępne w międzynarodowych, elektronicznych bazach danych: Ebsco, Elsevier, Emerald oraz ProQuest. W świetle wyników badań literaturowych podmioty kotwiczące jawią się jako siła stymulująca i pobudzająca rozwój regionalny. Kotwice tworzą sieci współpracy oraz mają zdolność przyciągania nowych, znaczących partnerów do współpracy. Ponadto w sieci innowacji szczególną rolę odgrywa orkiestrator będący swoistym zarządcą sieci zorientowanym na zawłaszczanie tworzonej w sieci wartości. Istniejąca literatura oraz dotychczasowe badania wskazują, że procesy kotwiczenia i orkiestracji są realizowane przez podmioty będące jednocześnie: duże, renomowane, centralne, skoncentrowane na działalności B+R oraz zorientowane na pozyskiwanie wiedzy. Należy jednak podkreślić, że niektóre ze zidentyfikowanych cech pojawiały się częściej niż inne, co zaprezentowane zostało za pomocą chmury słów [1].
Druga część badań, obejmująca badania terenowe miała na celu zidentyfikowanie podmiotu (-ów) orkiestrujących i kotwiczących oraz określenie ich wpływu na rozwój i innowacyjność regionu. Dane poddane analizom ilościowym i jakościowym pochodziły z: 22 kwestionariuszy, 11 bezpośrednich wywiadów semi-strukturyzowanych, 2 obserwacji uczestniczących, 114 maili oraz 187 rozmów telefonicznych. Wstępna selekcja wyłoniła trzech kluczowych aktorów sieci. Biorąc pod uwagę cechy, role i funkcje poszczególnych podmiotów stało się jasne, że tylko jedna organizacja spełnia wszystkie kryteria procesów kotwiczenia i orkiestracji. „Kapitanem” klastra zdecydowanie jest WSK Rzeszów posiadający cechy kotwicy i orkiestratora sieci. Dolina Lotnicza ma w załodze dwóch „pilotów” w postaci Avio Polska i PZL Świdnik (podmioty kotwiczące) oraz „nawigatora” Politechnikę Rzeszowską (rdzeń badań naukowych).
Funkcjonowanie Doliny Lotniczej ma zdecydowanie istotne znaczenie dla rozwoju i innowacyjności regionu. Wspólne wysiłki (przede wszystkim kluczowych) członków klastra poskutkowały realizacją projektów badawczych o łącznej wartości 155.784.000€ (lata 2004-2013). Szacuje się, że inwestycje powiązane z nimi stworzą około 3500 nowych miejsc pracy oraz przyczynią się do unowocześnienia regionalnej edukacji na poziomie średnim i wyższym.

[1] Rozmiar poszczególnych słów tworzących chmurę odzwierciedla częstotliwość ich pojawiania się w analizowanym tekście. Wizualizacja chmur na plakacie: wordle.net.

Czynniki i metody rozwoju przedsiębiorczości technologicznej w firmach małej i średniej wielkości

Autor: mgr inż. Magdalena Kurowska
Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka

Przedstawiony plakat jest próbą zwięzłego zaprezentowania tematyki projektu badawczego własnego, który po pozytywnym rozpatrzeniu przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego uzyskał zgodę na finansowanie i będzie realizowany w jednostce naukowej autora przez zespół 5 pracowników naukowych już od bieżącego roku. W sposób przejrzysty i skondensowany zaprezentowano tutaj kluczowe elementy omawianego wniosku o dofinansowanie, czyli zarówno jego temat i związane z nim słowa kluczowe, cel naukowy oraz znaczenie projektu, metodykę badań, jak i wymierny i udokumentowany efekt podjętego problemu.
Powstające w uczelniach, laboratoriach oraz w pracowniach i firmach akademickich rozwiązania technologiczne są tylko w niewielkim stopniu wdrażane w podmiotach gospodarczych. Dotyczy to szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw. Małe i średnie przedsiębiorstwa to firmy o zatrudnieniu od 10 do 249 pracowników, które posiadają często znaczny potencjał techniczny i rozwojowy (nie zalicza się do tej kategorii tzw. mikroprzedsiębiorstw). Ich zasoby finansowe są jednak zbyt ograniczone by samodzielnie, tak jak wiele dużych organizacji gospodarczych, projektować nowe technologie i wdrażać je do praktycznej działalności. Stąd też chcąc się rozwijać, muszą uczestniczyć w łańcuchu działań, określanych jako przedsiębiorczość technologiczna.
Przez przedsiębiorczość technologiczną rozumie się w ramach tego projektu proces zapewnienia większej użyteczności praktycznej wynikom badań naukowych poprzez skuteczną współpracę pomiędzy ośrodkami naukowymi, instytucjami rynku kapitałowego oraz przedsiębiorstwami zajmującymi się wytwarzaniem i sprzedażą wyrobów oraz usług zaawansowanych technologicznie.
Przygotowany projekt pozwala na podejście do problematyki przedsiębiorczości technologicznej z perspektywy właścicieli i menedżerów firm, a nie z perspektywy otoczenia zewnętrznego (uczelni, ośrodków badawczo-rozwojowych, czy parków technologicznych). Analiza istniejącego stanu wiedzy pozwala stwierdzić, iż tematyka ta jest podejmowana w badaniach od niedawna i projekt w sposób znaczący uzupełni istniejący dorobek naukowy z zakresu przedsiębiorczości technologicznej oraz umożliwi sformułowanie zaleceń i procedur dla praktyki gospodarczej.

Przyjazny klimat dla przedsiębiorczości

Autorzy: mgr Anna Lenart, mgr Marlena Kubicka
Kolegium Gospodarki Światowej (XIV edycja niestacjonarnych studiów doktoranckich), Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Plakat stanowi próbę przedstawienia aktualnej sytuacji polskiego przedsiębiorcy oraz uzmysłowienia odbiorcy skali problemów, z którymi przedsiębiorca zmaga się na co dzień. Jest to też próba pokazania, jak mogłaby wyglądać bardziej przyjazna rzeczywistość, w której przy braku barier możliwy byłby dalszy rozwój małych i średnich przedsiębiorstw.
Plakat ma być również zachętą dla odbiorców do kontaktu z ustawodawcą, który ma moce sprawcze, aby ułatwiać polskiemu przedsiębiorcy funkcjonowanie na polskim rynku, a zmieniając prawo i likwidując kolejne bariery także przyczyniać się do powstawania nowych przedsiębiorstw i rozwoju już funkcjonujących.
Autorki plakatu w swojej codziennej działalności zajmują sie innymi obszarami niż rozwój małej i średniej przedsiębiorczości. Tematyka niniejszej pracy jest im jednak bliska z racji samodzielnie zdobywanych doświadczeń. Mgr Marlena Kubicka od kilku lat prowadzi własne studio projektowo-graficzne, a mgr Anna Lenart styka się z problemami ograniczającymi rozwój małych i średnich przedsiębiorstw pracując w firmach z tego sektora.
Udział w konkursie jest dla autorek próbą odpowiedzi na pytanie, co można zrobić aby ułatwić przedsiębiorcom funkcjonowanie na rynku polskim. Jest też równocześnie kontynuacją dotychczasowej inspirującej współpracy zawodowej w ramach tworzenia nowych projektów graficznych.

Czy leci z nami pilot?

Autor: mgr Justyna Marjańska
Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych
Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi

Małe przedsiębiorstwa stanowią najbardziej powszechną formę prowadzenia działalności gospodarczej oraz podstawowe narzędzie oddziaływania na rynek. Sektor MSP jest szczególnie ważny zarówno ze względów gospodarczych jak i społecznych. To małe i średnie podmioty gospodarcze tworzą znaczącą część PKB oraz zapewniają stabilne miejsca pracy.
Możliwość prowadzenia własnej firmy jest bardzo często odpowiedzią na tkwiące w ludziach pragnienie aktywności oraz „sposobem na życie”. Kierowanie małą firmą jest równie trudne jak korporacją, a czasem nawet trudniejsze. Jak wskazuje H. Simon małe przedsiębiorstwo nie jest miniaturą dużego podmiotu gospodarczego i wymaga od zarządzającego specyficznych umiejętności niezbędnych do kierowania przedsiębiorstwem.
Tytuł plakatu wskazuje na alegorie, które autorowi skojarzyły się z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw i ich specyfiką. Trzy samoloty są porównaniem mikro małych i średnich przedsiębiorstw.
Pierwsze skojarzenie dotyczy otoczenia MSP, jest ono tak samo turbulentne i nieprzewidywalne jak otoczenie, w którym przebywają samoloty. Turbulencje podczas lotu samolotem najczęściej budzą wiele obaw zwłaszcza u ludzi, którzy po raz pierwszy lecą samolotem. Nawet stosunkowo silne turbulencje są po prostu zjawiskiem normalnym podczas lotu. Turbulencje występują zazwyczaj na skutek podmuchu wiatru i są dosyć łatwe do przewidzenia przez pilota. Pilot wybierając odpowiednią wysokość lotu i jego parametry, może znacznie zminimalizować czasami nieprzyjemne skutki turbulencji podczas lotu samolotem.
Drugie skojarzenie to porównanie tytułowego pilota do strategii MSP i pytanie, w jaki sposób małe i średnie przedsiębiorstwa tworzą i wdrażają zasady planowania strategicznego. Jak duży wpływ na strategię małego przedsiębiorstwa ma otoczenie oraz właściciel- zarządzający? Czy kształtowanie strategii jest reakcją na zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa i jej kształt wyłania się wraz z upływem czasu, czy strategia jest wynikiem z góry przyjętego planu? Czy małe podmioty gospodarcze mają określoną strategię, czy ich główną i jedyną strategią jest tylko przetrwanie?

Mali tworzą dużych

Autor: Dorota Matuszak
Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Przygotowany plakat na konferencję Zarządzanie rozwojem organizacji pt. „Zarządzanie rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw” zatytułowany jest „Mali tworzą dużych”.
Tytuł ten odzwierciedla fakt, że wszystkie firmy, nawet najmniejsze, są częścią większego procesu. W dzisiejszej dobie outsourcingu wiele zakładów korzysta z usług innych firm, aby ograniczyć koszty, stąd właśnie pomysł na tytuł plakatu. Poza tym każda firma z osobna, tak jak wymienione na plakacie (firma informatyczna, biuro rachunkowe, agencja Public Relations, pośrednictwo pracy, firma konsultingowa, usługi logistyczne, agencja marketingowa, biuro nieruchomości, usługi serwisowe, coaching, firma sprzątająca, agencja ochrony osób i mienia), występuje również w korporacjach. Tam jest ona nazywana działem, czy też komórką firmy. Małe lub średnie przedsiębiorstwo, jakim może być np. biuro rachunkowe, w dużej firmie jest działem księgowości.
Prezes jest komórką łączącą wszystkie przedsiębiorstwa. W dużych firmach zazwyczaj jest to grupa ludzi stanowiących zarząd, która czuwa nad przebiegiem wszystkich procesów. W małych i średnich przedsiębiorstwach kluczowe decyzje najczęściej podejmuje tylko jedna osoba – prezes.
Firmy ukazane są na plakacie w formie graficznej jako „kamienie”. Układane są przez jednego człowieka (prezesa), który czuwa nad całą konstrukcją i wciąż powiększa budowlę (przedsiębiorstwo). Tak samo jest w rzeczywistości. Każda mała, czy też średnia firma może rozwijać swój potencjał i rozrastać się tak, aby w przyszłości stać się znaczącą firmą na rynku.

Zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami przez pryzmat kryzysu

Autor: prof. dr hab. Sylwia Pangsy-Kania
Instytut Handlu Zagranicznego, Uniwersytet Gdański

Zrozumienie przyczyn i skutków kryzysów, zwłaszcza przez pryzmat tego, który wystąpił w gospodarce światowej w latach 2008-2009 leży u podstaw powstania plakatu dotyczącego zarządzania rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw. Ukazane one tu zostały jako statki na morzu – a wiatr nie zawsze wieje w żagle….
Malowniczy plakat (obraz) w formie zabawnej sceny niczym z komiksu, przedstawia na tle cyklu koniunkturalnego, małe i średnie przedsiębiorstwa – małe statki oraz korporację międzynarodową – duży statek (okręt). W okresie prosperity świeci słońce niemalże dla wszystkich, ale gdy przychodzi kryzys ukazujący niedoskonałości i nadużycia uczestników życia gospodarczego okazuje się, że MSP radzą sobie znacznie lepiej – są bowiem bardziej elastyczne, wyszukują nisz rynkowych, itp. Często szybko i sprawnie potrafią zmienić kurs. Stąd ich uśmiechy. Duży statek natomiast, aby wykonać manewr zmiany kursu w czasie kryzysu potrzebuje znacznie więcej czasu, może się nawet zdążyć, że utonie… Tonący statek, który nie poradził sobie z kryzysem – jego mina nie może więc być uśmiechnięta. W tle widzimy przewagę czerwonych i pomarańczowych barw. Jest to jednocześnie ogień – płonący duży statek w czasie kryzysu (symbol bankructwa) oraz wschodzące słońce, które symbolizuje nowe, budzące się szanse dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kryzys gospodarczy to gwałtowne zmniejszenie się aktywności gospodarczej mierzonej zatrudnieniem, produkcją, inwestycjami. Lepiej zarządzane MSP wykorzystują zmiany zachodzące w tym turbulentnym otoczeniu jako ciągłe okazje, z których potrafią korzystać i osiągać zyski. Wycięte przestrzenie w sterze nie są przypadkowe. Zależnie gdzie powiesimy plakat, tło pod wyciętymi przestrzeniami będzie inne – tak jak wciąż zmieniające się otoczenie. Zatem MSP mogą być dobrze zarządzane w każdym otoczeniu.
Morski krajobraz podkreśla zmienność, niebezpieczeństwa, przeszkody i bariery w zarządzaniu rozwojem przedsiębiorstw. Różne techniki (akwarela, farby plakatowe, kredki i ołówek) dodatkowo potęgują ten efekt. MSP dobrze sobie radzą m.in. wśród opływających je przepisów prawa, które często nie są sprzyjające (fale o różnym stopniu natężenia niebieskiego koloru). Powodem jest sprawne zarządzanie, nabierające priorytetowego znaczenia w okresie kryzysu. Oznacza to również, że MSP szansę na poprawę konkurencyjności upatrywały głównie w poprawie efektywności wewnętrznych struktur, świadomi znaczenia kapitału ludzkiego – jego umiejętności, kreatywności i innowacyjności.

Bo sam pomysł to połowa sukcesu

Autor: Ewa Pazera, Sylwia Cichecka, Dominika Czarnek, Agnieszka Skowrońska
Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka

W czasach kryzysu, wiele małych i średnich przedsiębiorstw nie jest w stanie utrzymać się na rynku, co spowodowane jest brakiem praktycznych umiejętności właścicieli, którzy w tej dziedzinie są często „dziećmi” stawiającymi pierwsze kroki. Wizualizacją tej myśli jest forma plakatu, przypominająca dziecięcy rysunek, który na zasadzie kontrastu ukazuje obecną sytuację rynkową, a mianowicie skutki kryzysu przejawiające się ogłaszaniem upadłości przez wiele firm. Z pomocą w tych trudnych czasach przychodzi nam Unia Europejska. Dzięki pozyskanym środkom unijnym, przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie funkcjonować na konkurencyjnym i zmiennym rynku.

Ergonomia kluczem do rozwoju

Autorzy: Eliza Sochacka, Joanna Weiss
w imieniu Koła Naukowego „Progress” pod opieką dr inż. M. Butlewskiego, Politechnika Poznańska

Koło naukowe „Progress” zajmuje się tematyką związaną z ergonomią. Dlatego też, dziedzina ta jest kluczowym elementem przedstawionym w naszej pracy. Przyczynia się ona do rozwoju finansowego i technicznego oraz poprawy poziomu bezpieczeństwa.
Symbol dopasowania klucza do otworu jest metaforą dopasowania stanowiska pracy do wymagań pracownika w celu zwiększenia jego komfortu, a tym samym polepszenia efektywności pracy i osiągania większych zysków. Osoba pracująca na ergonomicznym stanowisku pracy, skupia się wyłącznie na wykonywaniu swoich zadań roboczych, gdyż jej uwaga nie jest rozpraszana przez niedogodności stanowiska pracy. Skupiony pracownik wykonuje swoja prace szybciej i efektywniej, co więcej, sam jest zadowolony z efektu swojej pracy, co pozytywnie wpływa na jego motywację do dalszych działań. Ergonomiczne rozwiązania na stanowiskach pracy powinny być stosowane nie tylko w wielkich firmach z dużym kapitałem, ale także w małych i średnich przedsiębiorstwach. Ergonomiczne polepszenie stanowiska pracy nie zawsze wiąże się z dużymi kosztami, na takie polepszenie stać także mniejsze przedsiębiorstwa.
Stawiając na ergonomię, stawiamy na rozwój ekonomiczny, jakość wykonywanych produktów i polepszenie kultury pracy, co przyczynia się do większej konkurencyjności firmy.

Trybiki gospodarki

Autor: Katarzyna Staniszewska
Społeczna Wyższa Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi

Większość polskich firm to małe i średnie przedsiębiorstwa. Dane statystyczne pokazują, że w tej grupie większość to mikroprzedsiębiorstwa, zatrudniające mniej niż 9 osób (96,% w 2008 r.). W Polsce w 2006 r., udział małych przedsiębiorstw w PKB wyniósł 38,4% (z czego 30,9% zostało wygenerowane przez prywatne mikroprzedsiębiorstwa), średnich firm – 9,9% i dużych przedsiębiorstw – 21,7% [1]. W 2008 roku udział ten wyniósł 46,9%. Zmniejszył się udział mikroprzedsiębiorstw w PKB do 29,8% na rzecz udziału średnich firm, które stanowiły 9,8% PKB. Wkład małych przedsiębiorstw pozostał na tym samym poziomie co w 2006 roku i wyniósł 7,3% PKB [2].
Największą „siłą napędową” polskiej gospodarki oraz odzwierciedleniem przedsiębiorczości są małe i średnie przedsiębiorstwa. Trzy trybiki symbolizować mają mikro, małe i średnie firmy. Współdziałają na jednym rynku z dużymi firmami, tworzą jednak oddzielny twór o wspólnym potencjale i barierach. Nawiązanie do wykresów obrazujących udział kategorii przedsiębiorstw w tworzeniu PKB, ma podkreślić szczególną wagę MSP w gospodarce.

[1] Overview of Family Business Relevant Issues Country Fiche Poland, European Commission Enterprise and Industry Directorate-General, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/craft/family_business/doc/familybusines_country_fiche_poland_en.pdf, s. 3, 27.01.2011.
[2] Jagusztyn-Krynicki T.: Raport z analizy danych zastanych na potrzeby projektu badawczego pn. Badanie firm rodzinnych, PARP, Warszawa 2009, s. 28

Stochastic adaptive strategy for iterated prisoner’s dilemma

Autor: mgr inż. Mirosław Zajdel
Katedra Automatyki; Wydział Elektrotechniki, Automatyki, Informatyki i Elektroniki, Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie

„Dylemat więźnia” to klasyczny problem teorii gier, który potrafi doskonale zilustrować zachowanie się jednostek na rynku ekonomicznym i proces podejmowania przez nie decyzji w warunkach niepewności i ryzyka. Problem wyboru najbardziej efektywnej strategii postępowania dla przedsiębiorstw, które zawarły ze sobą umowę rozwiązuje się najczęściej na gruncie iteracyjnej wersji tejże gry (ang. Iterated Prisoner’s Dilemma – IPD) o nieskończonej (nie znanej graczom) liczbie iteracji. Teoretycznie możliwa jest poprawa sytuacji każdego z graczy znajdujących się w równowadze Nash’a drogą kooperacji. Optymalne rozwiązanie wymaga zatem, by równowaga Nash’a była optymalna w sensie Pareto. Jednakowoż ze względu na problem wzajemnego zaufania graczy, w praktyce proces osiągnięcia takiego stanu okazuje się nadzwyczaj skomplikowany.
W roku 1984 Robert Axelrod z Uniwersytetu Michigan zorganizował pierwszy światowy turniej strategii dla IPD [1]. Opracowane przez ekspertów strategie, w postaci programów komputerowych poddane zostały konfrontacjom w systemie „każdy z każdym”. Zwyciężyła strategia „wet za wet” (ang. Tit For Tat – TFT) Anatola Rapoporta z Toronto. Od tego czasu organizowano liczne turnieje, jednak nie odkryto strategii, która w ogólnym przypadku radziłaby sobie lepiej niż TFT lub jej modyfikacje.
Cechą, która wyróżnia zaproponowaną przeze mnie Stochastyczną Strategię Adaptacyjną (SAS), jest zdolność adaptacji do zmieniających się warunków gry, czyli postępowania przeciwnika. Stochastyczna sztuczna inteligencja nie ogranicza już na początku rozgrywki swego postępowania do określonej liczby możliwych zachowań, lecz dynamicznie przystosowuje się do sytuacji, starając się odgadywać możliwe ruchy oponenta. Dzięki temu wykazuje zdecydowanie mniej słabości aniżeli „wet za wet” wobec skrajnie podstępnych strategii, utrzymując przy tym wysoki poziom uzyskiwanych wyników w konfrontacji ze strategiami nastawionymi na obustronne czerpanie korzyści z kooperacji.
W rezultacie powtórzenia eksperymentu Axelroda z turniejem, do którego wybrano 8 najlepszych, opracowanych do tej pory strategii dla IPD [2], strategię losową oraz SAS, ta ostatnia okazała się zwycięzcą (ex aequo z TF2T – najlepszą w tym przypadku modyfikacją TFT). Nasuwa się zatem wniosek, że odpowiednio dobierając do specyfiki rynku parametry odpowiedzialne za adaptację, jesteśmy w stanie określić strategię postępowania przedsiębiorstwa, obarczoną wyjątkowo niskim ryzykiem poniesienia strat w wyniku niedotrzymywania przez drugą stronę warunków zawartej umowy (wariancja rezultatów gier dla SAS była najmniejsza spośród analizowanych strategii).

[1] Axelrod R., Hamilton W. D.: The Evolution of Cooperation w: Science, nr 211, s. 1390–1396, American Association for the Advancement of Science, Waszyngton, 1981.
[2] Straffin P. D.: Teoria gier, Scholar, Warszawa, 2004.

Współczesne trendy w zarządzaniu przedsiębiorstwami z sektora MŚP

Autor: mgr Joanna Zimmer
Wydział Informatyki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska

Plakat przedstawia współczesne trendy w zarządzaniu organizacjami z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, bazując na rankingu sporządzonym przez międzynarodową firmę konsultingową Brain&Company, która przeprowadziła badania na 9.933 respondentów.
W pierwszej części plakatu zaprezentowano sektor małych i średnich przedsiębiorstw, jego wielkość w latach 2003-2009 oraz liczbę przedsiębiorstw nowopowstałych. W dalszej części plakatu zawarto listę najpopularniejszych metod zarządzania wraz z ich krótką charakterystyką. Dodatkowo, zaprezentowano wykres przedstawiający satysfakcję z uzyskanych wyników po zastosowaniu poszczególnych trendów zarządzania.
Kolejny element plakatu stanowią trendy najrzadziej wykorzystywane w praktyce, głownie przez wzgląd na ich niską znajomość przez przedsiębiorstwa oraz mniejszą satysfakcję z uzyskanych wyników.
Inspiracją do skonstruowania tego plakatu było to, iż działalność przedsiębiorstw z sektora MŚP opierała się w wielu przypadkach na intuicji właściciela lub menedżera firmy, a długookresowa strategia działania zawarta jest w formie ustnej. Tymczasem stale nasilająca się konkurencja wymusza na przedsiębiorstwach troskę o utrzymanie wysokiego poziomu konkurencyjności. Dlatego przedsiębiorstwa z sektora MŚP powinny skupić większą uwagę na wybraniu odpowiedniej metody zarządzania.