Projekty rozumiane jako celowe, niepowtarzalne, złożone, ale jednocześnie wyraźnie określone działania charakteryzują się wyraźnie zdefiniowanymi cechami, a ich realizacja związana jest z osiągnięciem określonych parametrów efektywności, do których najczęściej zalicza się: odpowiednią jakość, akceptowalne koszty i wyznaczony czas realizacji. Zarządzanie projektami rozumiane jest jako zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w ramach określonego przedsięwzięcia (projektu) w celu spełnienia jego wymagań. Rozwój tej zdolności dotyczy również w znacznym stopniu małych i średnich przedsiębiorstw, które charakteryzują się określonymi właściwościami ilościowymi oraz jakościowymi decydującymi o specyfice realizowanych przez nie projektów, która wiąże się przede wszystkim z występowaniem istotnych niedoborów zasobowych w zarządzaniu projektami, przy jednoczesnym nastawieniu przedsiębiorczym przede wszystkim w kierunku dużej elastyczności działania.

Warunki te sprawiają, iż w realizacji projektów przez małe i średnie przedsiębiorstwa szczególnego znaczenia nabiera współpraca międzyorganizacyjna. Może być ona zdefiniowana jako podejmowanie przez kooperujące jednostki wzajemnie zgodnych i uzupełniających się działań, które mają pozytywne znaczenie z punktu widzenia ich wpływu na realizację określonego projektu, w którym wiodącą rolę pełni mikro, małe lub średnie przedsiębiorstwo. Ważną kwestią jest zwrócenie uwagi na charakter i funkcje tej współpracy, z których wiele wpisuje się w ilościową i jakością specyfikę małych i średnich przedsiębiorstw. Mogą być one analizowane z różnorodnych punktów widzenia, np. w podziale na efekty bezpośrednie i pośrednie, krótkoterminowe i długoterminowe, czy strategiczne i operacyjne. Istotnego znaczenia z punktu widzenia walorów poznawczych nabiera tu wyodrębnienie pewnych określonych funkcji realizowanych poprzez współpracę międzyorganizacyjną w zarządzaniu projektami firm sektora MSP, do których można zaliczyć:

• Funkcję dywersyfikacji ryzyka, która związana jest z przedsiębiorczym charakterem projektów MSP. Pozwala na ograniczenie podejmowanego ryzyka.

• Funkcję koordynacyjna, umożliwiającą poprawę koordynacji, np. poprzez wykorzystanie zewnętrznego kierownictwa projektu .

• Funkcję kosztową, która pozwala na ograniczenie kosztów realizacji projektu poprzez transformację kosztów stałych w zmienne.

• Funkcję kreacyjną, związaną z kreacją wiedzy i efektów synergii wynikających z realizowanej współpracy.

• Funkcję motywacyjną, nakierowaną na możliwość wykorzystania współpracy międzyorganizacyjnej jako istotnego impulsu podjęcia i realizacji określonego projektu.

• Funkcję promocyjną, która pozwala na zwiększenie rangi i prestiżu projektu poprzez zaangażowanie partnerów o wysokim statusie społecznym lub gospodarczym, np. jednostek naukowych.

• Funkcję reakcyjną, pozwalającą na elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków realizacji projektu poprzez odpowiednie kształtowanie form i zakresu współpracy międzyorganizacyjnej.

• Funkcje zachowawczą, dającą możliwość zachowania statusu MSP mimo zwiększonego zakresu działania. Pozwala na udział w projektach o charakterze selektywnym przeznaczonych do realizacji wyłącznie przez MSP.

• Funkcję zasobową, która obejmuje uzupełnienie niedoboru zasobów MSP. Szczególnego znaczenia nabiera współpraca z dysponentami zasobów technologicznych, fizycznych i finansowych. Pozwala na rozszerzenie skali działalności niezbędnej do realizacji projektu.

Efekty te osiągane są za pośrednictwem różnorodnych form współpracy, dostosowanych do jej charakteru, zakresu i znaczenia dla realizowanego projektu, często przy udziale zaawansowanych technologii. Istotną cechą tych relacji dla firm sektora MSP staje się również transformacja wymogu zdolności kierowania ludźmi w stronę kluczowego znaczenia zarządzania kontraktami gospodarczymi.

Pomimo generalnie pozytywnego charakteru, współpraca międzyorganizacyjna w zarządzaniu projektami firm sektora MSP wiązać się może jednak również z występowaniem pewnych zagrożeń, takich jak np. utrata kontroli nad procesem realizacji projektu, czy trudności w uzyskaniu odpowiednich parametrów jakościowych realizowanych przez partnerów zadań. Problemem mogą być również wysokie koszty transakcyjne współpracy realizowanej w ramach kontraktów zamkniętych. W przypadku uzyskania znacznych efektów synergicznych mogą pojawić się także trudności w ustaleniu faktycznego zaangażowania stron w realizację projektu (i ewentualnego ustalenia odpowiedzialności za realizowane zadania), co nabiera szczególnego znaczenia na etapie zamknięcia i oceny końcowej przedsięwzięcia.

Koncepcja ten przedstawiona jest w następujących publikacjach:

1. Kozłowski R., Matejun M., Współpraca międzyorganizacyjna w zarządzaniu projektami małych i średnich przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”, nr 6/2012, s. 35-38 [Pobierz publikację]