Koncepcje fazowych układów cyklu życia przedsiębiorstw (w tym firm sektora MSP) wywodzą się z teorii determinizmu biologicznego i są inspirowane metaforami oraz analogiami zaczerpniętymi ze świata naturalnego. Opisują one skokowy ciąg zmian zachodzących w organizacji od jej narodzin (a nawet obejmujących fazę przedzałożycielską – koncepcyjną ) aż do „śmierci”, reprezentując dynamiczne podejście do zagadnień rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw , akcentując ponadto zjawisko zmienności i względnej nietrwałości podmiotów gospodarczych.
Do podstawowych zarzutów wobec tych modeli zalicza się przede wszystkim brak uwzględnienia różnorodnych ścieżek rozwoju, rozbieżności dotyczące definicji i liczby faz cyklu życia, a także brak jednoznacznych, obiektywnych kryteriów pozwalających na określenie przynależności przedsiębiorstwa do konkretnego etapu rozwoju. Dyskusyjne jest również zakładanie w wielu modelach deterministycznego wzrostu firmy od podmiotu mikro wielkości do wielkiej, zdywersyfikowanej i zdecentralizowanej korporacji. Odbiega to znacząco od praktyki gospodarczej, w której stosunkowo niewiele firm sektora MSP jest nastawionych na rozwój, a tym bardziej na wzrost ilościowy, co wiąże się również z ograniczoną przeżywalnością nowo zakładanych firm .
Prowadzi to do konkluzji, iż cykl życia małych i średnich oraz dużych podmiotów gospodarczych istotnie się różnią, co znajduje odzwierciedlenie w wielu modelach fazowych uwzględniających specyfikę firm sektora MSP. Wśród nich można wymienić propozycje takich autorów, jak np. I. Adizes, N. Churchil i V. Lewis, M. Scott i R. Bruce, S. Lachiewicz, M. Firkowski i H. Zdrajkowska, czy N.
Jones. Uwzględniając dorobek tych modeli zaproponowano autorski model fazowej koncepcji cyklu życia firm sektora MSP. Składa się on z 8 faz charakteryzujących się określoną specyfiką, determinującą w znacznym stopniu bariery ich funkcjonowania, a także nastawienie na pozyskiwanie i wykorzystywanie wsparcia w procesach rozwojowych. Model ten zakłada odejście od typowego dla fazowych koncepcji cyklu życia podejścia deterministycznego, zgodnie z którym firma przechodzi liniowo przez kolejne fazy. W proponowanym modelu liniowy przebieg rozwoju dotyczy wyłącznie trzech pierwszych etapów, a właściciele/menedżerowie MSP mogą następnie w istotnym stopniu zarządzać rozwojem przedsiębiorstwa pozyskując i wykorzystując wsparcie, które może pełnić rolę katalizatora pozwalającego na przejście do kolejnej, pożądanej przez właścicieli/menedżerów fazy rozwoju, lub inhibitora opóźniającego lub powstrzymującego wejście w fazę niepożądaną, w szczególności w schyłkową fazę działalności.
Poszczególne fazy modelu można ponadto podzielić na dwie grupy z punktu widzenia dynamiki podejścia do procesów rozwojowych, co przedstawiono w poniższej tabeli.
| Nazwa (typ) fazy | Charakterystyka fazy |
| Przedzałożycielska (statyczna) |
okres w którym przedsiębiorca rozważa podjęcie decyzji o założeniu przedsiębiorstwa; szczególnie ważny staje się tu dostęp do wsparcia pozwalającego na wzrost wiedzy, umiejętności i kompetencji menedżerskich, a także kształtującego postawy przedsiębiorcze. |
| Pojawienia się (dynamiczna) |
faza, w której dokonywane są niezbędne czynności związane z ukonstytuowaniem się podmiotu; pojawia się tu możliwość wykorzystania wsparcia doradczego, szkoleniowego, informacyjnego oraz finansowego, skierowanego do nowo zakładanych podmiotów gospodarczych. |
| Przeżycia (statyczna) |
okres nastawiony na zapewnienie wymaganego poziomu rentowności i płynności finansowej. Potencjalne problemy i niekorzystne prognozy finansowe mogą utrudniać dostęp do wsparcia finansowego. Ważne staje się jednak wykorzystanie wsparcia doradczego nakierowanego na wykorzystanie szans rynkowych i optymalizację kosztów prowadzonej działalności. |
| Dynamicznego wzrostu (dynamiczna) |
faza dynamicznego zwiększania ilościowych wskaźników wzrostu. Firma posiada już często renomę rynkową oraz historię kredytową, co ułatwia absorpcję wsparcia finansowego. Ważna staje się tu również oriekstracja różnych form wsparcia (w tym głównie proinnowacyjnego) nakierowana na zachowanie korzystnych warunków dla dynamicznego wzrostu. |
| Oderwania się i ekspansji (dynamiczna) |
faza refleksji strategicznej, w której nie wystarcza już kreatywności i umiejętności przedsiębiorcy do samodzielnego zarządzania rozwiniętym podmiotem rynkowym. Szczególnego znaczenia nabiera tu wsparcia kapitałowe ze strony nowych inwestorów, zainteresowanych dalszym wzrostem firmy. |
| Stabilizacji (statyczna) |
okres ograniczonej dynamiki działalności przedsiębiorstwa wywołuje ograniczone zapotrzebowanie na wsparcie finansowe oraz pozafinansowe. Należy zachować tu jednak szczególną ostrożność, bowiem brak absorpcji wsparcia informacyjnego czy szkoleniowego może skutkować brakiem przygotowania podmiotu do zmian i wykorzystania okazji rynkowych. |
| Rewitalizacji (dynamiczna) |
faza dynamicznego podejścia do dalszego rozwoju oparta na wprowadzaniu istotnych zmian strukturalnych, które wymagają z reguły wykorzystania wsparcia, zarówno finansowego, jak również zapewniającego dostępu do wiedzy. |
| Schyłkowa (statyczna) |
okres stosunkowo trwale obniżonej sprawności działania. Niekorzystne wskaźniki finansowe i ograniczenie perspektyw rozwojowych powodują istotne utrudnienia w dostępie do wsparcia finansowego. Wsparcie może być tu wykorzystane np. do zmiany domeny lub podjęcia nowego przedsięwzięcia gospodarczego. |
Fazy dynamiczne cechują się aktywnym podejściem do działalności firmy i skierowaniem wysiłków na procesy inwestycyjne i rozwojowe. Na etapach tych należy oczekiwać silniejszego nastawienia na pozyskiwanie i wykorzystywanie wsparcia przez firmy sektora MSP. Fazy statyczne z kolei charakteryzują się działaniem bardziej zachowawczym i stabilnym, w którym wysiłki skupiają się na bieżącej działalności i zapewnieniu ciągłości działania przedsiębiorstwa. Na tych etapach nastawienie na pozyskiwanie i wykorzystywanie wsparcia powinno być słabsze. Fazy te mogą jednak zostać wykorzystane jako okres „odpoczynku organizacyjnego” po okresach dynamicznych. Mogą być wówczas podejmowane również wstępne działania zmierzające do wykorzystania niezbędnych instrumentów pomocowych w dalszych fazach cyklu życia przedsiębiorstwa.
Model ten przedstawiony jest w następujących publikacjach:
-
Matejun M., Motyka A., Dynamika barier rozwoju w cyklu życia firm sektora MSP – wyniki badań monograficznych, „Marketing i Rynek”, nr 05/2015, s. 665-683 [Pobierz publikację]
-
Matejun M., Instruments Supporting Development in the Life Cycle of Small and Medium-Sized Enterprises, „International Journal of Economic Sciences”, vol. 2, no 1/2013, s. 40-60 [Pobierz publikację]