Outsourcing jest metodą (koncepcją) zarządzania, która sprowadza się do zawężenia zakresu zadań realizowanych bezpośrednio przez dane przedsiębiorstwo (określane jako firma macierzysta) i powierzenia ich do stałej realizacji przez inne podmioty gospodarcze (określane jako firmy usługowe). Idea outsourcingu zakłada, że dla prawie każdej funkcji, obszaru, procesu, które mogłyby być realizowane w ramach klasycznej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez zewnętrznych, wyspecjalizowanych dostawców (partnerów). Z tego powodu outsourcing określany jest jako metoda stałej obsługi zewnętrznej przez wyspecjalizowane podmioty, zarządzanie zewnętrzne, eksternalizacja, czy wręcz dezintegracja działalności przedsiębiorstwa.

Koncepcję outsourcingu w ujęciu teoretycznym charakteryzują następujące właściwości, które zachodzą łącznie:

• strategiczne wyznaczanie obszaru lub obszarów kluczowych dla budowy pozycji konkurencyjnej firmy macierzystej. Mogą to być działania związane – na przykład – z produkcją, marketingiem, dystrybucją i logistyką, obsługą klienta czy zarządzaniem jakością. Obszarów tych nie należy przekazywać na rzecz zewnętrznego partnera w ramach outsourcingu,

• podjęcie decyzji o wydzieleniu lub zleceniu określonego obszaru/obszarów działalności (które nie decydują w kluczowym stopniu o pozycji konkurencyjnej firmy) na rzecz zewnętrznego, wyspecjalizowanego podmiotu,

• przebudowa wewnętrznej struktury firmy macierzystej pozwalająca na koncentrację na wybranej kluczowej działalności przy jednoczesnym rozwijaniu trwałych, strategicznych relacji partnerskich z firmami usługowymi,

• długoterminowy okres współpracy, pozwalający obu stronom na nawiązanie względnie trwałych, strategicznych relacji biznesowych o charakterze partnerskim,

• podział korzyści i ryzyka pomiędzy partnerów,

• dwukierunkowa wymiana informacji dotycząca wzajemnej współpracy, koordynacji działań i zaufania,

• dążenie do uzyskania przez firmę macierzystą korzyści ekonomicznych (w tym przede wszystkim finansowych) oraz efektów jakościowych, pozwalających na rozwój, przede wszystkim poprzez wzmacnianie kluczowej działalności przedsiębiorstwa (efekt synergii skierowany na rdzeń organizacji).

Teoretycznych podstaw koncepcji outsourcingu należy poszukiwać zarówno na gruncie nauk ekonomicznych, jak również nauk o zarządzaniu. Wśród ważniejszych koncepcji uzasadniających zastosowanie tej metody można wymienić:

• Koncepcję dylematów decyzyjnych make or buy, która wiąże się z podstawowymi problemami działalności każdej organizacji – robić, wykonać samemu (make), czy też kupować, zlecić wykonanie na zewnątrz (buy), jak również, czy podjąć przedsięwzięcie samemu, czy razem z innymi organizacjami . Podejście do tych kwestii opiera się na czynnikach ekonomiczno-finansowych oraz jakościowych i związane jest z określeniem, czy inne przedsiębiorstwo może zrealizować określone zadanie taniej i/lub lepiej niż firma macierzysta .

• Teorię kosztów transakcyjnych R.H. Coase’a i O. Williamsona, w ramach której struktury gospodarcze rozpatruje się przez pryzmat kontraktowania w celu określenia optymalnych relacji, jakie przedsiębiorstwo powinno rozwijać na rynku . Centralnym punktem tej koncepcji staje się analiza kosztów transakcyjnych, które obejmują wszelkie nakłady poniesione w procesie ustalania warunków i przebiegu organizacyjnego transakcji. Ogólna zasada w tym przypadku głosi, iż przedsiębiorstwo powinno realizować w ramach swojej struktury organizacyjnej te działania, dla których koszty wewnętrznej koordynacji są niższe od zewnętrznych kosztów transakcyjnych , natomiast pozostałe obszary można rozważać do wydzielenia w ramach outsourcingu.

• Teorię kontraktualną przedsiębiorstwa A. Alchiana i H. Demsetza, która opisuje firmę jako splot kontraktów zawieranych przez organizatora, w celu uzyskania kontroli nad różnymi zasobami tworzącymi organizację. Głównym elementem budowy przedsiębiorstwa jest w tym przypadku „kontrakt”, a firma jawi się jako szczególne urządzenie ekonomiczne, które można wytłumaczyć jako wiązkę kontraktów (nexus of contracts). Podstawową rolę pełni tu organizator-kontraktor, który organizując przedsiębiorstwo zawiera kontrakty i w ten sposób tworzy szczególne i niepowtarzalne połączenie różnych czynników produkcji w jedną całość. Szczególnie ważna w tym przypadku jest wiedza organizatora o czynnikach, które trzeba zakupić lub wynająć (w tym w ramach outsourcingu), w jakich formach prawnych zawierać kontrakty i jak zapewnić ich właściwą koordynację.

• Zasadę (korzyści) ekonomii skali, zgodnie z którą wraz ze zwiększeniem skali produkcji ograniczeniu podlega jednostkowy koszt wytworzenia, co wynika z faktu, iż koszty stałe oraz koszty inwestycyjne korzystnie rozkładają się na większą liczbę wyprodukowanych wyrobów/wykonanych usług . W przypadku outsourcingu firmy usługowe wykonują określony rodzaj działalności w większym zakresie i na rzecz wielu firm macierzystych, dzięki czemu mogą obniżać koszty i oferować swoje usługi po konkurencyjnych cenach, przy jednoczesnym zachowaniu jakości i dostarczaniu wartości dla klienta. Koncepcja ta uzasadnia występowanie podstawowych korzyści ekonomicznych z outsourcingu wiążąc się wykorzystaniem korzyści skali zarówno w odniesieniu do zasobów ludzkich, jak i technicznych.

• Koncepcję łańcucha wartości zaproponowaną przez M. Portera , która pozwala na wyodrębnienie stadiów procesu tworzenia wartości dodanej oraz na identyfikację silnych i słabych ogniw przedsiębiorstwa, co umożliwia wyodrębnienie potencjalnych elementów do internalizacji lub eksternalizacji w ramach outsourcingu. Jednostka gospodarcza realizuje bowiem wiele funkcji, takich, jak: projektowanie, wytwarzanie, marketing, sprzedaż, serwis, a każda z tych dziedzin działalności uczestniczy w tworzeniu wartości produktu. Niektóre elementy łańcucha wartości, zamiast przyczyniać się do wzrostu wartości produktu, mogą być jednak słabym punktem przedsiębiorstwa. W tej sytuacji, zlecone na zewnątrz firmy, mogą stać się czynnikiem wpływającym na większą efektywność działania przedsiębiorstwa.

• Koncepcję kluczowych kompetencji C.K. Prahalada i G. Hamela , która zakłada, iż pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa uzależniona jest przede wszystkim od kształtowania konkurencyjnych atutów, czyli tzw. wyróżniających kompetencji (distinctive competences, core competences) stanowiących odpowiednią kombinację umiejętności produkcyjnych, technologicznych i marketingowych, a także wytyczania rozsądnej strategii opierającej się na wizji przyszłości . Kompetencje te określają zdolność do sprawnego i efektywnego łączenia rozwiązań technologicznych i umiejętności produkcyjnych oraz informacji o rynku w celu szybkiego dostosowania się do szans w otoczeniu i osiągnięcia zysku oraz wzrostu. W przypadku outsourcingu należy zatem pamiętać, iż możliwe jest przenoszenie na zewnątrz tylko takich prac, które nie są związane z kluczowymi kompetencjami firmy. Wewnątrz firmy należy natomiast pozostawić te kompetencje, których nikt nie jest w stanie zastąpić , które w pozytywny sposób odróżniają je od konkurencji i pozwalają na budowanie skutecznej przewagi rynkowej.

Zidentyfikowane podstawy teoretyczne oraz cechy charakterystyczne koncepcji outsourcingu przedstawiono na poniższym rysunku:

Model ten przedstawiony jest w następujących publikacjach:

1. Matejun M., Outsourcing, [w:] Szymańska K. (red.), Kompendium metod i technik zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2015, s. 211-239 [Pobierz publikację]

2. Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarządzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 85-141 [Pobierz publikację]

3. Matejun M., Outsourcing rachunkowości i doradztwa podatkowego w sektorze MSP – implikacje dla urzędników skarbowych, [w:] Adamik A., Matejun M., Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Problemy i wyzwania w zarządzaniu organizacjami publicznymi, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010, s. 276-299 [Pobierz publikację]