W otoczeniu mikro, małych i średnich przedsiębiorstw dostępnych jest szereg form i instrumentów wsparcia, których celem jest ograniczanie barier rozwojowych oraz wzmacnianie czynników stymulujących rozwój tej kategorii przedsiębiorstw. Z powodu immanentnych ograniczeń zasobowych firm sektora MSP zdolność do wykorzystania tego wsparcia determinuje niejednokrotnie możliwości i kierunki rozwoju oraz pozycję konkurencyjną tych podmiotów.

Wykorzystanie tego potencjału środowiska zewnętrznego wymaga jednak podjęcia przez mikro, małe i średnie firmy określonej aktywności nakierowanej na pozyskanie wsparcia i jego wykorzystanie w realizacji procesów rozwojowych. Aktywność tę można określić jako absorpcję wsparcia i rozpatrywać w ujęciu procesowym na poziomie konkretnego przedsiębiorstwa. Przegląd literatury oraz wyniki licznych badań prowadzonych zarówno w Polsce, jak również w innych krajach Unii Europejskiej wskazują na niewystarczający (w stosunku do możliwości i/lub potrzeb) zakres absorpcji wsparcia finansowego i pozafinansowego w zarządzaniu rozwojem firm sektora MSP. To niskie nastawienie absorpcyjne wynika zarówno z licznych barier występujących w segmencie wsparcia, jak też z obaw przedsiębiorców dotyczących wykorzystania różnego rodzaju instrumentów pomocowych. Niedostatki te wynikają również z postawy wielu mikro, małych i średnich przedsiębiorców, którzy przyjmują krótkookresową (operacyjną) perspektywę działalności absorpcyjnej. Jej wyrazem jest m.in. podejmowanie jednorazowych inicjatyw absorpcyjnych, nieskoordynowanych często z procesami rozwojowymi firmy, incydentalne interakcje z podmiotami segmentu wsparcia, czy pozyskiwanie wsparcia niedostosowanego do potrzeb, specyfiki i/lub zakresu prowadzonej działalności.

Absorpcję wsparcia w zarządzaniu rozwojem MSP można zdefiniować jako jako zestaw działań obejmujących: identyfikację, adaptację, aplikację, asymilację, eksploatację, ewaluację oraz akumulację, realizowanych przez kierownictwo firmy przy wykorzystaniu zasobów i umiejętności organizacji, w celu pozyskania i wykorzystania wsparcia w procesie rozwoju mikro, małego lub średniego przedsiębiorstwa w sposób sprawny i uwzględniający cele interesariuszy organizacji, w tym przede wszystkim donatorów wsparcia.

Absorpcja wsparcia w zarządzaniu rozwojem firm sektora MSP może być dodatkowo rozpatrywana na trzech poziomach : operacyjnym, taktycznym oraz strategicznym. Każdy z nich wymaga zaangażowania określonych zasobów oraz rozwoju specyficznych umiejętności niezbędnych w procesie pozyskiwania i wykorzystywania wsparcia.

Podejście operacyjne dotyczy podejmowania bieżących działań i czynności w poszczególnych fazach procesu absorpcji. Jako przykłady można wymienić: przygotowanie wymaganej dokumentacji, podpisanie umowy z donatorem, udział w zajęciach szkoleniowych, rozmowę z doradcą, gromadzenie dokumentów potwierdzających wydatkowanie środków finansowych itp. Czynności operacyjne są podejmowane na każdym etapie procesu absorpcji wsparcia zapewniając jego prawidłową organizację i przebieg zgodny z planami przedsiębiorstwa oraz z wymaganiami ze strony donatorów.

Poziom taktyczny agreguje czynności operacyjne i odnosi się do całościowego spojrzenia na konkretne przedsięwzięcie polegające na wykorzystaniu określonego instrumentu wsparcia. Dotyczy okresu od działań mających na celu identyfikację i dalsze działania zmierzające do pozyskania wsparcia aż do zakończenia współpracy z instytucją pomocową (donatorem). Jako przykład można tu wymienić skorzystanie z usługi doradczej obejmującej wyznaczenie celów i rozpoznanie oferty otoczenia w zakresie wsparcia, zapewnienie warunków do jego pozyskania, przebieg interakcji z konsultantem, zastosowanie pomocy w działalności przedsiębiorstwa oraz kontrolę i akumulację efektów absorpcji wsparcia.

Podejście strategiczne nastawione jest natomiast na zapewnienie długo-terminowej (względnie trwałej) zdolności do sprawnej absorpcji wsparcia w celu stymulowania procesów rozwojowych przedsiębiorstwa. W tym wymiarze wsparcie staje się podstawą dokonywania istotnych zmian jakościowych i ilościowych poprzez bezpośrednie włączenie go w proces zarządzania rozwojem mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Działania podejmowane na tym poziomie mają charakter holistyczny, zapewniający łączność firmy z jej otoczeniem oraz bezpośrednie powiązanie absorpcji wsparcia z realizacją celów rozwojowych.

Na podstawie przeglądu literatury z zakresu zarządzania strategicznego oraz uwzględniając ilościową i jakościową specyfikę małego biznesu zaproponowano model strategicznego podejścia do absorpcji wsparcia w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach, który wyraża się zestawem 10 (w firmach mikro) lub 11 (w firmach małych i średnich) reguł rozpatrywanych w ramach 5 obszarów (domen) przedsiębiorstwa:

Do kluczowych czynników istotnie kształtujących strategiczne podejście do absorpcji wsparcia w firmach sektora MSP należy zaliczyć zasoby: wiedzy i relacji proabsorpcyjnych oraz umiejętności: elastycznego działania i wprowadzania zmian proabsorpcyjnych. Determinanty te wiążą się bezpośrednio z procesowym przebiegiem działalności absorpcyjnej, jak również wpisują się w specyfikę mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.

Wykorzystanie strategicznego podejścia do absorpcji wsparcia pozwala na istotne zwiększenie korzyści wynikających z pozyskiwania i wykorzystywania instrumentów pomocowych w rozwoju firm sektora MSP. Wpływa ono pozytywnie zarówno na wzrost korzyści zasobowych, wyrażających się zwiększeniem dostępu i jakości zasobów przydatnych w zarządzaniu rozwojem firmy, jak również na wzrost korzyści zakresu działania, związanych z intensyfikacją aktywności firmy w określonych kierunkach. Podejście to wpływa również korzystnie na poziom korzyści ogólnogospodarczych, dotyczących pozytywnego oddziaływania wsparcia wykorzystywanego przez firmy sektora MSP na sferę społeczno-gospodarczą, np. poprzez ograniczanie bezrobocia, czy pozytywny wpływ na rozwój lokalny/ regionalny. Należy dodatkowo zwrócić uwagę, iż rozwój strategicznego podejścia do absorpcji wsparcia pozwala na wzrost poziomu korzyści rozwojowych bez istotnego zwiększenia zakresu działalności absorpcyjnej prowadzonej przez badane firmy sektora MSP. Firmy wykorzystujące strategiczne podejście w ramach prowadzonej działalności absorpcyjnej wskazują jednocześnie na występowanie mniejszych barier w procesie pozyskiwania i wykorzystywania instrumentów pomocowych.

Model ten przedstawiony jest w następujących publikacjach:

1. Matejun M., Absorpcja wsparcia w zarządzaniu rozwojem mikro, małych i średnich przedsiębiorstw – podejście strategiczne, Zeszyty Naukowe Nr 1194, Rozprawy Naukowe Z. 483, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2015 [Pobierz publikację]

2. Matejun M., Szczepanczyk M., Strategic Determinants of the Use of Development-Support Instruments in the Management of SMEs, „Mediterranean Journal of Social Sciences”, vol. 4, nr 3/2013, s. 479-489 [Pobierz publikację]

3. Matejun M., Wykorzystanie instrumentów wspierania rozwoju MŚP na poziomie strategicznym – założenia do modelu, „Management”, vol. 16, nr 1/2012, s. 352-366 [Pobierz publikację]

4. Matejun M., Strategiczna orientacja firm sektora MŚP w procesie wykorzystania zewnętrznych instrumentów wspierania rozwoju, [w:] Urbanowska-Sojkin E. (red.), Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach – ujęcie sektorowe, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu”, nr 171/2011, s. 286-295 [Pobierz publikację]